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硕士论文----策略律师事务所 公司化管理战略研究

来源: 长沙中视澜庭教育咨询有限公司  日期:2018-01-11 13:12:31  点击:190 
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摘 要 当下全球一体化及中国经济快速崛起,加之政策大环境的支持,使得律师事务所公司化规模发展几乎成为必然的趋势。著名经济学家厉以宁教授早在“中国律师2000年大会”就呼吁推行律师事务所公司制。“十二五”规划纲要明确写入“积极发展律师等法律服务”,服务业规模化、品牌化、网络化大发展已经作为产业结构优化升级的战略重点。由此可见,律师业将迎来发展的黄金时期。 本文介绍了律师事务所的发展历史及其发展阶段,对比了传统合伙制和公司化律师事务所两种管理模式的特点、弊端和优势,通过对公司化律师事务所管理模式的阐释,得出公司化管理模式适合律所专业化、国际化、规模化发展的需要。文中还介绍了国际及国内知名律师事务所公司化管理模式运作状况。 策略律师事务所是一家高速发展的公司化管理模式的律师事务所。目前,策略律所在资本市场重大诉讼、并购重组、私募股权投资(PE)、外商投资、房地产与建筑工程、知识产权、家事以及刑事辩护等业务领域取得了优秀业绩。策略律所突破了单打独斗的业务操作模式,秉持“团结协作,多方共赢”的律所文化,以高度团队化、专业化的管理模式为核心竞争力,在各个法律领域的纠纷解决尤其是在资本市场的纠纷解决方面形成了自己的优势和品牌。本文将以策略律师事务所为例,详细阐释其公司化管理运作的历程、成绩及困惑,运用环境分析、SWOT分析等战略分析工具,试图解决律所公司化管理模式中的问题,对最为重要的战略选择、管理架构、分配机制等提供了解决方案,明确了策略律师事务所的发展战略,对律所公司化运作提供可供借鉴的建议,对律所的公司化管理提供指导,以实现律师事务所高效运作、合理绩效、规模发展。 本文不仅对策略律师事务所发展意义重大,而且对中国摸索公司化管理的律师事务所提供了有借鉴意义的思路和方法。公司化管理对我国的律师事务所是一个全新的管理领域,本文对其在中国的历史、现状、趋势及意义进行了深入的分析和探讨,具有现实的行业参考价值和意义。关键词:策略律所;公司化管理模式;战略选择;管理架构;分配机制 Abstract The current globalization and China's rapid economic rise, coupled with support from the policy environment, make law firms' corporate-scale development almost an inevitable trend. Renowned economist Professor Li YiNing had called for the implementation of law firms’ corporate system early in the "Chinese Lawyers Convention in Year 2000". The Twelfth Five-Year Plan has explicitly written about "positive development of lawyers and other legal services", and services scale, brand, network development have become the strategic focus during optimization and upgrading of industrial structure. Thus, the lawyers industry will usher in a golden age of development. This article describes the history and development of law firms' stage of development, compares the characteristics, disadvantages and advantages between the two management modes, i.e. traditional partnership law firms and corporate law firms. Through the interpretation of the corporate law firm management model, we draw that corporate management model is suitable for law firms’ professionalization, internationalization and large-scale development. The article also introduces the international and domestic well-known law firms’ corporate management mode and operational conditions. Celue Law Firm is a fast-growing law firm with corporate management model. Currently, the firm has achieved excellent results in capital market’s major litigation, mergers and acquisitions, private equity (PE), foreign investments, real estate and construction, intellectual properties, family and criminal defense, etc. The firm breaks the solo business operation mode, uphold the culture of "unity and cooperation, win-win situation", and takes the highly team-up and professional management model as the core competitiveness. It has formed its own advantages and brand in disputes resolution in all areas of practices, especially in capital markets. This article will take Celue Law Firm as an example, and elaborate its history of corporate management operations, performance and confusions using environmental analysis, SWOT analysis and other strategic analysis tools. The article will try to solve the problems in corporate management mode, provide a solution to the most important strategic choices, management structure and allocation mechanism, clarify the development strategy and tactics, provide advice for law firms’ operation of corporate management mode, provide guidance on law firms corporate management mode, and finally achieve a law firm’s efficient operation, reasonable performance and large-scale development. This article is of great significance for Celue Law Firm’s development, and also provides referential ideas and methods for the exploration of law firms corporate management mode in China. Corporate management of law firms in China is a new field of management. This article makes in-depth analysis and discussion on its history, current status, trends and significance in China, with the realized industry reference value and significance. Key words: Celue Law Firm; Corporate Management Mode; Strategic Choice; Management Structure; Allocation Mechanism

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  引言

1.1  选题背景和意义

改革开放为中国的律师业发展带来了生机。1979年律师制度恢复重建以来,中国的律师业取得了长足的进步,律师事务所也如雨后春笋般从无到有、从少到多茁壮成长。随着2001年中国加入WTO,中国律师业又迎来了国际化的挑战。当下全球一体化及中国经济快速崛起,中国律师业迎来空前的发展黄金期,同时,中国的律师事务所将面临巨大的挑战和发展机遇。传统的合伙制律师事务所管理模式已无法适应时代的发展,公司化律师事务所管理模式呼之欲出,目前学界已提出并积极探讨该种管理模式的优势及可行性,更有走在业界前沿的律师事务所开始实行公司化管理模式。
现行《律师法》并没有明确规定律师事务所的设立形式可以实行公司制,因此,实践中实行公司化管理的律师事务所没有统一模式,各家律所基本按照自身状况分别制定律所的规章制度,有的律所甚至将其管理模式作为商业秘密,与其他律所之间少有交流和沟通,可以说已经实行公司化管理的律师事务所也只是在摸着石头过河,管理过程中经常会遇到各种管理问题。实现律师事务所规模化、专业化、国际化发展,是中国律师业共同面对的课题。基于此,律师事务所公司化管理模式的研究将对中国律师业的发展提供有借鉴意义的思路和方法。
策略律师事务所自成立以来即践行公司化管理模式。策略律所的合伙人认为,公司化管理模式能够打破传统合伙制的“人合”模式,减少制约律师事务所发展的人为障碍,律师事务所采取公司化管理模式能够适应市场需要,满足律师事务所规模化、专业化、国际化的要求。
中国“十二五”规划纲要已经明确写入“积极发展律师等法律服务”,中国律师业将面临重新洗牌,当下中国律师业的挑战与机遇并存。为适应国际及国内市场竞争,对律师事务所进行公司化管理模式分析,明确战略选择、优化管理架构、合理分配机制对于中国律师事务所的发展具有重大意义。

2.1   研究思路和方法

本文对中国律师事务所发展史及发展阶段进行了回顾,介绍了中国律师事务所管理方面的法律法规更迭,分析了传统合伙制律师事务所的弊端,阐释了律师事务所公司化管理模式的优势,最终得出公司化律师事务所管理模式能够满足律师事务所规模化、专业化、国际化的发展需要。
本文以策略律师事务所为例,详细阐释了其公司化管理运作的历程、成绩及困惑,运用宏观环境分析、行业环境分析、内部环境分析及SWOT战略分析工具,试图解决律所公司化管理模式中遇到的问题,对律所发展最为重要的战略选择、管理架构、分配机制等提供了可供选择的解决方案,明确了策略律师事务所的发展战略,对律所公司化运作提供了可供借鉴的建议,以期能够对律师事务所公司化的管理提供指导,实现事务所高效运作、合理绩效、规模发展。

第1章  律师事务所发展历程及管理模式分析

1.1  律师事务所发展历程

中国的律师制度是国外文化强行介入的结果。
清朝后期规定了律师制度,但由于受到封建旧势力的影响,该律师制度未能实施。
在辛亥革命的推动下,北洋政府公布了《律师暂行章程》,该章程标志着中国律师制度的诞生。
解放后,新中国的律师制度开始建立,但此时的律师事务所由国家主办。1957年,新中国的律师制度再次受到重大挫折,曾一度停顿。
1979年我国律师制度开始恢复和发展。1980年1月16日在党中央召集的干部会议上邓小平的讲话“律师队伍要扩大,不搞这个法制不行……现在我们能担任司法工作的干部,包括法官、律师、审判官、检察官、专业警察,起码缺一百万。”此讲话无疑促进了我国律师队伍的快速发展,为律师制度的恢复定下了总基调。
1986年,中国律师迈出了行业自治的第一步,至今律师自治和自律作用日益显著。
1996年5月,八届人大常委会第十九次会议通过了《中华人民共和国律师法》。这意味着律师行业一个新的时代的来临
2007年10月28日,《律师法》的内容又进行一次较大的调整。2012年10月26日,第十一届全国人大常委会第二十九次会议对《律师法》的内容再次调整,至此形成了目前现行的《律师法》版本,2013年1月1日该版《律师法》开始在全国范围内施行。

2  律师事务所的设立形式

我国律师制度恢复重建以来,曾出现过国资所和合作所。但目前,国资所及合作所无法适应社会的发展,已退出历史舞台。
根据我国现行的《中华人民共和国律师法》第十五条及第十六条的规定,律师事务所有三种设立形式,即个人律师事务所、普通合伙律师事务所及特殊的普通合伙律师事务所。

2.1 个人律师事务所

个人律师事务所由于其设立条件相较而言简单,在我国中小城市及县级行政区内比较常见。个人律师事务所的名称由“省(直辖市或自治区)+投资律师名字+律师事务所”组成。投资牵头的律师需要对律师事务所负责,对外承担无限责任。
在西方发达国家,基于个体的需求,个人律师事务所应运而生,也就是说律师职业发展的内在需求是个人律师事务所产生的结果,我国也不例外。2008年,《律师法》正式确立了个人律师事务所的设立制度。从国际惯例看,设立个人律师事务所是普遍和通行的做法,我国允许设立个人律师事务所也是与国际接轨的做法。
个人律师事务所具有以下特点:一是设立方式灵活。个人律师事务所能够解决我国边远地区因律师数量不足,无法设立合伙制律师事务所的现状。二是提供法律服务便利,贴近百姓的需求。对于一般的法律服务,个人律师事务所都能承办;对于重大复杂的法律业务,个人律师事务所则会考虑和其他的律师事务所合作办理。三是一般个人律师事务所规模较小。从制度设计上来讲,由于个人律师事务所设立“门槛”较低,主要集中于县级及一些边远地区,业务发展空间不大,因此个人律师事务所总体规模一般不大。由于个人律师事务所可控优质资源少, 直接造成市场竞争能力低下, 拓展业务容易形成对律所主任的依赖。四是管理松散,执业律师忠诚度偏低。在松散的律师提成制下,执业律师只需每年交纳管理费就可以了,主任集律所管理多种功能于一身,科学管理无从谈起。五是缺乏品牌意识及整体营销理念。业务开拓靠单枪匹马或积累的人际关系,律所缺乏品牌建设,营销定位不清晰。

2.2 普通合伙的律师事务所

在律师界,普通合伙的律师事务所可以称为“传统的合伙制律师事务所”、“合伙律师事务所”、“合伙制律师事务所”或“普通合伙制律师事务所”等等,即指《律师法》中普通合伙的律师事务所,本文沿用“合伙律师事务所”或“合伙制律师事务所”这一说法。合伙律师事务所的合伙人具有一定的信任基础,可以说是基于“人合”走在一起。
普通合伙的律师事务所具有以下三个显著特征:一是至少由三名合伙人律师,合伙人之间签订书面的合伙协议,该合伙协议为共同经营、共担风险的依据。合伙协议中一般会约定合伙人的情况、合伙人的出资比例、权利和义务、合伙人会议的职责和程序、收益分配、入伙和退伙等内容。二是合伙律师事务所“人合”特征明显。在律师事务所设立初期,往往是由几个“合得来”的朋友、同学、同行发起,不断吸纳其他律师以发展壮大。这就决定了合伙人是律师事务所的灵魂,大家一荣俱荣、一损俱损成为非常普遍的现象。合伙律师事务所往往缺少有效的管理监督机制,相互的责、权、利靠合伙协议支撑,而合伙协议为合伙人商议的结果,其结果仍面临自己管自己的尴尬,尤其是合伙协议未约定的律所发展过程中出现的新问题会很难处理。由于开始时合伙人彼此熟悉、彼此信赖,在后来分歧出现时彼此则会难以接受,合伙人往往受感情和情谊因素的困扰,无法客观、冷静、理智的处理律师事务所发展中遇到的问题。现实中的合伙律师事务所发展到一定规模出现“打架”现象的比比皆是,更为激烈时会导致律师事务所分家解体。三是合伙律师事务所相较个人律师事务所而言,合伙人之间注重团结和协作,可发挥合伙的凝聚力和向心力。在国内合伙律师事务所可以达到上百人,此时并没有太大的管理问题。为业务拓展需要,普通合伙制的律师事务所会建立自己的分支机构,一旦人员达到上千人,此时的合伙人则很难同心同德,此时普通合伙制的律师一般会形成律所内部的各个合伙小团体,类似“所中所”,团体内部会建立自己的规则制度(在律所制度范围内),自由安排自己团队的人、财、物以及业务方面的分工及协作。  

2.3 特殊的普通合伙律师事务所

特殊的普通合伙律师事务,加上“特殊的”三个字,其确有特殊之处,不同于普通合伙律师事务所。笔者认为,其特殊主要表现在两点:一是对内,律所内部管理模式不再沿袭合伙企业的思路,而是实行公司企业的管理理念;二是对外,律所对外承担责任由“无限变为有限”。
特殊的普通合伙律师事务所有时也被称为“有限责任合伙律师事务所”,它是我国新引入的律师事务所组织设立形式,不同的律师事务所的设立形式对应不同的对外责任配置。笔者认为,根据现有的法律法规规定,特殊的普通合伙律师事务所可以说融合了无限责任和有限责任两种责任形式,适合律所规模化发展。合伙律师不必为他人的执业行为中的故意或重大过失承担无限连带责任,减轻了合伙人的法律风险;合伙律师对于自己的执业不当行为依然承担无限责任,这有助于保护当事人的合法权益,也有利于提高合伙人律师的执业素养。
我国立法机关为什么选择“无限责任”和“有限责任”相结合的特殊的普通合伙律师事务所设立形式,而不是直接规定设立“有限责任公司”化的律师事务所,笔者根据多年从事律师职业的观察,得出的结论是:全球一体化及中国经济迅速崛起,要求律师事务所必须实现规模化、国际化、专业化的运作,而以“传统合伙制”为主流的律师事务所由于自身存在不可克服的弊端,无法实现律师事务所的规模化、国际化、专业化发展,对于传统律所合伙人来讲,无限连带责任成为发展的最大障碍和桎梏。当实际的需要和制度之间产生无法逾越的鸿沟时,中国立法机关选择了修正法律,从制度上对律师事务所的设立打开绿灯,但很显然,基于中国特殊国情考虑,立法机关没有直接将法律修改为可以设立“有限责任公司”制律师事务所,而是修改为可以设立“特殊的普通合伙”律师事务所,在有限责任公司和普通合伙之间试图寻求平衡。这或许是政府层面的无奈和中庸,否则,立法机关步子迈得太大会吃不消。

2.4 合伙制律师事务所管理模式的弊端

管理模式的核心是选择用何种方式和制度来解决组织内部的决策、执行和监督权力的划分,从而有效地配置组织的业务、人力、物质、技术等方面的资源。传统的合伙制律师事务所对我国的律师事业发展起到了巨大的推动作用,但是随着全球经济一体化进程的加速,中国法律服务市场的大门已经被打开,实力强劲的外资律师事务所纷纷登陆中国。国内占比最大的合伙制律师事务所由于普遍规模偏小、组织松散、专业宽泛、营销薄弱、管理低下、目标不明等问题,已无法适应市场的需求,传统合伙制律师事务所本身的弊端和缺陷却无法克服。在当下的法律服务市场中,虽然合伙制律师事务所在国内还占有一席之地,但是,律师界的重新洗牌或将为期不远。
合伙制律师事务所存在管理缺陷,可以概括为以下几点:
一是律师事务所规模小。在我国,超过百人的律师事务所可以说寥寥无几,上千人的律所更是凤毛麟角。究其原因,主要是由于合伙制律师事务所无法达到大规模的“人合”。根据管理学的研究,人合在小范围可以达到高效和统一,小范围的人数上限一般为七人。如果律师事务所合伙人的人数超出七人,管理沟通的效果和效率将会降低。为破解合伙人的沟通难题,实践中的合伙制律师事务所往往会产生“所中所”,即由律所层面的合伙人会议管理整个律所层面的事务,律所中还有若干个小团队,团队成员间类似合伙的小组织决定整个团队的运作,包括人员、财务和业务分工。还有的合伙制律师事务所则以“出租柜台”的方式,以扩大律所的规模。但由此可以看出,这种扩充只能带来表面的规模化发展,因为内部之间不能密切配合的话,很难产生规模效应。
二是律师事务组织松散。“所中所”、“出租柜台”式合伙律师事务所,虽有一定规模,但无共同的理念,缺少核心价值观,没有律所品牌观念,不具备整体的凝聚力和协作性。一般情况下律所权利高度集中于律所主任,独裁者不听他人的意见和建议,他人不听独裁者的发号施令。律所管理容易走向两个极端,要么一团和气,要么分崩离析。
三是合伙人之间由于利益问题,易分散精力,导致效率低下,尤其是专业性较差。一般评价律师事务所专业性有五个重要因素:专业技能、提供法律意见的能力、判断能力、法律知识及对行业惯例的了解程度。业界普遍认为,国内律师知识面广而浅、律所专业能力不强是影响竞争力的主要因素。

2.5  公司化律师事务所管理模式的优势

律师事务所采取公司化的运行模式,可以形成一套权责明确、管理科学的现代公司制度,使事务所能够实现一体化管理、内部的紧密合作和相互支持,为律师事务所的规模化、专业化、国际化发展提供可靠保障,实现律师事务所的科学管理和长久发展。
公司化律师事务所最早出现在二十世纪九十年代的美国,英国也于上世纪九十年代通过立法允许组建公司化律师事务所。我国为加快国际化进程,达到与世界法律服务市场接轨目标,新修订的《律师法》中“特殊的普通合伙”律师事务所形式,为我国律师行业进行公司化律师事务所管理敞开了大门。事实上,在北上广等国际化大都市有不少律师事务所已经开始实行律师事务所的公司化管理。
公司化律师事务所管理模式主要具有以下优势:
首先,有利于形成律师事务所统一的核心价值观。公司化律师事务所由于是紧密型合作的律师事务所,因此,合伙人一般具有共同的事业发展理念以及相近的职业认同,容易形成律师事务所统一的核心价值观。这对于律师事务所管理发展而言,能够克服普通合伙的律师事务所各自为政的管理局面。
其次,公司化律师事务所有利于形成综合的专业竞争实力。公司化律师事务所一般会划分专业方向,律师之间分别在各个领域精耕细作,成为各个领域的法律专家。律师事务所通过整合各专业部门,可以打造律所整体综合的竞争实力。即公司化律师事务所通过内部分工、外部合作的方式,能够以专业和全面的法律服务赢得市场和客户的认可。
最后,公司化律师事务所有利于打造律所的品牌影响力。公司化律师事务所紧密合作、统一规划,能够调动律所的整体资源,形成规模效应,有计划、有目的、有针对性的打造律所的影响力。
因此,公司化律师事务所管理模式能够满足律师事务所规模化、国际化、专业化发展的需要。

2.5.1 规模化

从律师行业发展的趋势来看,客户的法律服务需求越来越广泛,可以说是全方位需要专业人士的法律帮助;而对于律师个体来说,专业分工越来越精细,这就产生了一对矛盾,律师事务所的规模化发展恰恰能够破解这一难题。规模化是指律师所的员工人数、办公设施、资产总值、营业额和盈利等达到一定水平,它反映一个律师所的经济实力和经营能力的大小, 只有规模化的律师事务所,才有足够的能力承接、完成大型项目,并具有较强的抗风险能力。律师事务所规模化发展能够产生规模效应,形成人才优势、资本优势和资源优势,进而形成强劲的市场竞争实力。律师事务所规模化效应所形成的影响力,会不断提升律所的品牌知名度和市场认知度,从而形成良性循环,推动律师事务所不断向前发展。    
公司化管理的律师事务所能够促进规模化发展的另一个重要因素是,人才的去与留遵循双向选择原则,由市场进行有效配置,不会过多的受制于合伙人“感情”或“信任”的牵绊。律师事务所采取成熟的公司制管理模式,对于规模庞大的律所来说,出现管理混乱的可能性将会大大降低。

2.5.2 专业化

公司化律师事务所能够统筹人员安排和专业划分。公司化律师事务所可以根据律师个体的发展路径、专业背景及兴趣爱好进行专业分工,以发挥各位律师的专业特长。公司化运作的律师事务所根据专业分工,不但能够提供专门的执业培训,还可以建立完善的部门律师指导体系,使每一位律师在一到两个专业上具有深入的研究和实践机会。公司化律师事务所具有统一的观点——整体行动比任何个人或者一小组人的行动都有效、业务依靠部门与部门之间、或者机构与机构之间的联合提供综合的有竞争力的专业的法律服务。律师事务所进行公司化发展本身是专业化发展的重要形式和重要手段。

2.5.3 国际化

在国际经济、金融、商务等领域出现了十分复杂的跨国法律服务需求,“法律服务的国际化”呼声随之而来。随着中国加入世贸组织,我国的法律服务市场逐步开放,市场行为将不断渗透到社会生活的各个角落,我国律师业已经融入到激烈的国际竞争之中。在当下的商业社会中,法律服务将更加多元化和复杂化,这同样给律师行业带来了广阔的法律服务空间。但同时,由于“海外律师兵团”的大量涌入,中国律师事务所将不得不面对国际上实力雄厚的外资律师事务所事务的严峻挑战,中国律所必须不断提升管理水平,提升我国律师行业的整体竞争实力。

3 公司化管理模式的律师事务所

目前,西方发达国家律师事务所普遍采取公司化管理运行模式。

3.1 美国世达律师事务所

世达律师事务所是美国知名律师事务所。在国际律所排名中,世达律师事务所几乎无一例外地被列为榜首。
世达律师事务所于1948年愚人节当天在曼哈顿创立。当时,世达律师事务所的创始合伙人由两个哈佛毕业生和一个哥大毕业生组成。在后来的整个发展过程中,世达律师事务所的律师基本是由一群饱含激情、满怀雄心壮志却又在现实中遇到发展困窘状况的律师组成,世达律师事务所以先进的公司化管理模式为他们的职业生涯提供了发展的平台。
世达律师事务所的管理机构遵从公司化管理模式。世达律师事务所在发展过程中,曾成立类似董事会的机构,该机构被命名为“执行合伙人办公室”,成员由包括马伦、亚法和其他五名资深律师组成,他们构成了世达律师事务所的领导集体。世达律师事务所把尼德尔吸纳为世达的管理层,表明了世达的后来者和世达土著在律所的发展问题上具有同等的话语权。
在世达律师事务所公司化发展道路上,不管什么时候,世达获得成功并脱颖而出的源泉在于世达公司化的管理模式形成了世达的“共同的价值观”,这一点在世达的整个发展故事中从未缺席。
世达律师事务所实行公司化管理模式,为使律师专心和专业研究业务,将律师的“起居生活”照顾的无微不至。世达律师事务所可以说是吸取日式管理特点的杰出代表,律所负责照料律师二十四小时的生活,包括送餐、洗衣服、擦鞋、育儿服务等,以便律师们可以全身心地投入到工作中。
1972年,世达律师事务所成立了一个行政管理委员会,负责律所的日常管理。这样一来,合伙人从律所的管理事务中进一步得以解脱,更进一步科学化了律师事务所的公司化管理结构。有了行政管理委员会,全体合伙人就不必事无巨细,将所有事务都要开会讨论,只需要集中讨论那些最重要的议题,例如谁可以成为合伙人,每个合伙人能分多少钱,诸如此类事务才由全体合伙人进行讨论,对日常常规的律所管理问题,则由行政管理委员会直接做出决定。随着事务所的发展,世达一直在公司化的管理模式下,不断完善管理问题。世达律师事务所后来以新的政策委员会取代了原有的行政管理委员会,新的政策委员会的成员包括管理合伙人、业务协调人、美国五大办公室的主管,一些负有特殊职责的合伙人(例如人力资源部的主管)、九个轮任成员以及行政主管。政策委员会位居执行合伙人办公室之上,理论上讲,它是世达最终的决策机构。
世达律师事务所实行公司化管理模式,事务所可以从整体发展角度对分配制度进行调整。二十世纪八十年代中期,针对合伙人的利润分配,世达开始实行新的制度,马伦将这一制度描述为“世达文化的核心”。新的制度的核心目标就是,对于行为的奖赏,要反映出世达所关注之价值的先后次序。世达决定合伙人对律所贡献大小的因素,包括合伙人的执业能力高低、能否成功拓展与现有或潜在客户间的业务关系、对客户收费工作量的多少、是否参与律所的管理事务,以及在其他律师心目中的地位如何。用简练的话来描述世达对合伙人的要求“如果一个合伙人不能全身心投入,那么律所作为一个整体,将会蒙受莫大损失。”依照制度要求,委员会需要考虑三组因素来衡量合伙人贡献的大小。首先是合伙人法律工作的质量(从事的交易业务、在其中的作用)、工作努力的程度(收费工作时长、在何种工作环境和条件之下)、所在业务领域的盈利能力,以及对律所管理的投入程度。其次是合伙人为提升律所声望而付出的努力、在本专业及行业所取得的成就、身为团队一员对于律所所作出的贡献,以及对律所经济状况的关注程度。第三类指标专为高级合伙人设计。这一组因素主要反映的是善用“贪婪的奖金池”的愿望(在奖金池制度下,能够带来并负责最丰厚之业务的律师,将得到的奖励),以及在时间充裕的情况下,考虑合伙人为律所持续发展和繁荣作出的贡献。
世达给予同一等级的合伙人相同的待遇,然后,经过相当长一段时间的考验,再提升其薪酬,达到更资深合伙人的薪酬水平,直至最资深的合伙人薪酬达到律所设定的顶点,此后,这群人的薪酬将开始下降,直到他们退休。律所实行这种薪酬制度,主要是为了防止金钱成为离间合伙人的因素,以此来缓冲市场低迷时给律所造成的影响,并在资本主义无情的狂风暴雨中创造一个乌托邦式的岛屿。后来,律所核心管理人马伦直言不讳地指出:在某些情形下,合伙人之间的分配是不公平的;一个建立在资历基础之上,同时又充分考虑世达所谓“业绩”这一因素的薪酬制度,将更为合理。后来,世达律师事务所对公司化管理架构进行了调整。新的治理方式为:管理合伙人负责处理“律所面临的主要问题”,努力就此达成共识,担当律所的主要发言人,主持世达的薪酬和政策委员会。管理合伙人任期五年,可以连任,但在特殊情况下,可缩短任期。另外两名业务协调人协助管理合伙人,分别负责监督公司和诉讼两大业务领域,任期通常为三年,管理合伙人可以决定其任期。编制律所财务预算及评估律所财务状况的权限,则授予了新设立的财务监督与审计委员会,该委员会由三名成员组成,政策委员会、管理合伙人以及业务协调人共同任命该委员会的主席。
总体而言,世达律师事务所实行公司化管理,在律所专业定位、核心文化价值观以及律所的分配制度等方面进行了成功的践行,造就了律师事务所公司化管理模式发展的传奇。

本章小结

毋庸置疑,由于公司制度的优越性,律师事务所实行公司化管理适应了市场的需求,有利于律师事务所规模化、专业化、国际化发展。
在公司化运作的律所中,早在1989年世达全年的总收入已达到5.175亿美元,大约每周进账1000万美元。在世达整个发展过程中,律所始终坚持公司化管理模式。金杜律师事务所则是国内成功运行公司化治理的成功典范。国际及国内公司化管理律所的成功运作印证了律所公司化管理模式的科学性和先进性。
 

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